Mengatasi Pola Pikir yang Salah untuk Meningkatkan Keamanan

Bagaimana Cara Mengatasi Pola Pikir yang Salah untuk Meningkatkan Keamanan Kerja?

Perusahaan yang ingin meningkatkan keselamatan kerja memiliki sejumlah metode yang dapat digunakan. Namun untuk menanamkan budaya keselamatan yang berkelanjutan, perusahaan harus mengatasi dengan mengubah pola pikir atau mindset karyawan.

Keselamatan di tempat kerja merupakan hal yang sangat penting. Banyak perusahaan industri besar yang menghadapi bahaya di tempat kerja memberikan perhatian khusus dengan  sumber daya yang cukup besar untuk mengurangi potensi kecelakaan di tempat kerja. Termasuk juga dengan menyediakan sistem manajemen kesehatan, keselamatan, dan lingkungan (HSE)

Banyak perusahaan yang berusaha membentuk budaya keselamatan kerja yang terlalu mengedepankan alat dan proses, dan sebaliknya kurang dalam memperhatikan pola pikir karyawan yang sangat mempengaruhi perilaku keselamatan pribadi.

Hilangkan 5 pola pikir Ini!

Terdapat lima pola pikir dapat diterapkan pada perusahaan yang berusaha untuk meningkatkan keselamatan kerja. pola pikir ini dapat membantu perusahaan  untuk membuat perubahan yang cepat dan berkelanjutan.

 

1. Takut disalahkan

Sebagian besar karyawan masih belum memiliki keberanian untuk melaporkan insiden atau bahkan potensi insiden yang terjadi di perusahaan. Dengan alasan jika melapor maka karyawan tersebut akan mendapatkan hukuman atas insiden yang terjadi.

Hasil survei Mckinsey & Company di perusahaan transportasi besar menunjukkan lebih dari 60 persen karyawan menyatakan tidak berani akan konsekuensi bila melaporkan sebuah insiden. 

Selain itu banyak karyawan yang tidak mendapatkan pemahaman yang luas terkait keselamatan kerja pada saat pelatihan awal pekerjaan. Bahkan karyawan lebih banyak mengetahui tentang keselamatan kerja pada saat telah bergabung dan terjun ke lapangan.

Kondisi umum lainnya yang juga terjadi di banyak perusahaan yaitu manajemen menetapkan aturan keselamatan dan sanksi jika ada yang melanggarnya. Sehingga karyawan akan takut untuk melaporkan insiden penting karena akan mendapatkan dihukum. 

Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan bisa melakukan dua pola. Pertama, melibatkan karyawan dalam menentukan aturan dan hukuman yang diberlakukan jika ada pelanggaran. Kedua yaitu membangun lingkungan kerja positif dengan memberikan karyawan apresiasi atau penghargaan bila tenaga kerja berperilaku aman dan melaporkan insiden atau potensi kecelakaan. 

Pola pikir seperti ini, tidak hanya akan mendorong karyawan untuk menghindari tindakan yang tidak aman, namun juga perilaku yang diinginkan.

 

2. Ketidakberdayaan

Riset Mckinsey & Company menemukan tingkat cedera tangan di pabrik kimia di Asia mencapai 50 persen dari total kecelakaan yang serius. Ketika tim manajemen mengeluarkan kebijakan agar operator mengenakan sarung tangan pelindung, jumlah cedera tangan hanya sedikit menurun. Hal ini disebabkan ternyata banyak operator memutuskan untuk tidak memakai sarung tangan karena akan mempersulit melakukan beberapa tugas. 

Perusahaan yang sedang berusaha untuk meningkatkan kinerja keselamatan sering dihadapi dengan kurangnya pemberdayaan karyawan. Apalagi pimpinan perusahaan memiliki mindset jika karyawan mengikuti aturan, mereka tidak akan terluka dan di sisi lain karyawan menilai bahwa tingkat insiden akan berkurang jika manajemen berinvestasi dalam peralatan baru

Untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan, perusahaan dapat melakukan pendekatan keselamatan terkelola, sebagai lawan dari keselamatan yang diatur. Artinya, manajemen dapat mempercayai karyawan untuk menggunakan penilaian sendiri jika kepatuhan terhadap aturan keselamatan tidak akan cukup untuk memberikan keselamatan atau masih dapat menimbulkan risiko. 

Pendekatan ini cukup relevan pada perusahaan yang memiliki operasional yang bervariasi dan dengan pengaturan industri yang juga berbeda-beda. 

Selain itu untuk mengatasi ketidakberdayaan, pimpinan perusahaan juga perlu untuk memberikan feedback positif kepada karyawan yang memiliki tindakan sendiri dalam meningkatkan keselamatan. 

Hal tersebut kemudian diiringi dengan memperkuat peran manajemen dalam keselamatan dengan melakukan investigasi terhadap insiden dan potensi kecelakaan yang bisa terjadi. Sebab, penyelidikan atas sebuah insiden berakhir setelah pimpinan menyatakan bahwa insiden itu terjadi karena karyawan tersebut membuat keputusan yang salah. Pola pikir seperti ini harus diubah agar manajemen tidak merasa telah melakukan banyak hal untuk mencegah insiden tersebut

Perusahaan seharusnya melakukan pendekatan yang lebih baik dengan mengambil pandangan yang lebih luas terkait penyebab cedera dan insiden agar manajer dapat membuat keputusan yang lebih baik.

 

3. Inkonsisten

Seorang operator di pabrik baja sedang menambahkan paduan ke dalam sendok logam cair dengan tanpa prosedur yang jelas. Saat ditanya, “Bagaimana Anda tahu bahwa Anda melakukannya dengan benar?” Operator menjawab, “Tergantung. Saya memiliki prosedur metalurgi di buku panduan biru dan prosedur keselamatan di buku panduan abu-abu.” Operator, bagaimanapun, tidak menggunakan keduanya.

Contoh ini menggambarkan bahwa keselamatan dan produktivitas sering dianggap sebagai antagonis. Sebagian besar karyawan datang dan bekerja untuk menyelesaikan sesuatu dan merasa puas ketika bisa mencapai target. 

Manajemen seharusnya memberi sinyal bahwa keselamatan adalah prioritas. Sehingga karyawan tidak salah memahami bahwa produktivitas tidak harus dengan mengorbankan keselamatan.

Salah satu cara yang efektif untuk mengatasi masalah ini dengan mengembangkan standar keselamatan yang jelas serta mempertimbangkan proses yang ada dan mengintegrasikan persyaratan keselamatan dan produktivitas.  

Sebab, saat keselamatan dan produktivitas  tidak terintegrasi, karyawan kadang-kadang dapat berakhir dengan mengubah persyaratan yang tidak sesuai saat menyelesaikan pekerjaan. Kegagalan untuk mengintegrasikan elemen-elemen ini juga dapat merusak hubungan lintas sektor.

Manajemen kesehatan karyawan misalnya, mungkin merasa frustasi dengan kecilnya pengaruh yang dimiliki terhadap tim operasi. Sementara manajer operasi mungkin merasa frustasi dengan kurangnya apresiasi dari manajemen kesehatan karyawan atas kesulitan yang tenaga kerja hadapi.

Untuk meningkatkan integrasi antara keselamatan dan produktivitas ini perusahaan harus terus-menerus mengadakan lokakarya dengan operator,  ahli dan spesialis untuk mengembangkan prosedur standar yang sesuai.

 

4. Fatalisme

Sebuah riset terkait budaya keselamatan di pabrik bahan dasar Eropa mengungkapkan bahwa perusahaan memiliki toleran yang tinggi terhadap risiko. Beberapa operator menyatakan bahwa keselamatan 100 persen tidak mungkin diterapkan dan risiko itu adalah bagian dari pekerjaan. Seorang operator pabrik bahkan memaklumi luka dan memar di tempat kerja dan tidak melaporkannya ke perusahaan karena menganggapnya sebagai hal yang normal.

Pada riset yang difokuskan untuk karyawan baru di sebuah perusahaan industri merasa terkejut dengan perbedaan yang cukup jauh antara apa yang mereka pelajari pada orientasi dan apa yang terjadi di lapangan. Bahkan muncul anekdot dari karyawan lama  untuk melupakan hal-hal keselamatan yang dipelajari di kelas, atau mereka tidak akan pernah menyelesaikan pekerjaan apa pun di sini.

Toleransi terhadap resiko kerja ini berkaitan dengan mindset bahwa beberapa risiko tidak dapat dikurangi. Pola pikir ini umum terjadi di perusahaan/organisasi karena tidak berusaha untuk mengimplementasikan O persen insiden. 

Perusahaan perlu menyelaraskan persepsi antara pimpinan dan karyawan tentang apa artinya memiliki tujuan nol insiden, secara kolaboratif mengkalibrasi target ini. Misalnya, pabrik produsen logam, setelah mengadopsi sasaran nol insiden menetapkan target pengurangan tingkat kecelakaan secara bertahap. 

Sehingga mendorong perusahaan dan karyawan berkomitmen untuk tujuan keselamatan kerja dan bahkan melampauinya.

 

5. Berpuas diri

Banyak manajer menganggap perlu waktu bertahun-tahun untuk mengubah budaya kerja. Bahkan para manajer yang berkomitmen untuk menciptakan perubahan seringkali memiliki harapan yang rendah, bahkan ada yang tidak memiliki komitmen untuk membuat sebuah perubahan.

Perusahaan tidak harus menunggu sebuah insiden untuk melakukan sebuah perubahan untuk meningkatkan keselamatan kerja. Manajer harus berusaha untuk menemukan alasan untuk terus meningkatkan keselamatan kerja. Pola pikir inilah yang akan membuat perusahaan menjadi promotor perubahan yang efektif.

Kecepatan dan besarnya perubahan mindset dalam kinerja dan budaya akan berdampak luas. Hal ini dimulai dari para pemimpin yang berkomitmen dan mengeluarkan keputusan yang tepat terhadap keselamatan sehingga akan berdampak kesejahteraan dan kinerja bisnis bisnis.

Contohnya, di salah satu produsen bahan kimia menjual pabrik yang memiliki peringkat keselamatan kerja rendah, produktivitas yang menurun, dan kinerja keuangan yang tidak sehat karena percaya bahwa budaya pabrik tidak dapat diperbaiki. Namun saat pabrik tersebut memiliki pemilik yang baru langsung melakukan perubahan dengan menutup pabrik selama tiga minggu untuk memperbaiki proses operasi, meningkatkan kerapian kerja, mengevaluasi keselamatan prioritas tinggi, dan memberikan pelatihan yang dibutuhkan.  Hasilnya, tiga bulan kemudian, pabrik mengalami peningkatan yang cukup signifikan dengan keuntungan yang meningkat  dan keselamatan kerja yang tinggi dengan  hampir tidak adanya insiden.

 

4 metode untuk mengubah pola pikir

Mengidentifikasi pola pikir yang kaku adalah langkah pertama yang penting untuk membangun budaya keselamatan yang berkelanjutan. Tetapi untuk mempengaruhi perubahan dalam perilaku karyawan, perusahaan perlu mengambil sejumlah perubahan pola pikir. Berikut empat metode untuk membuat perubahan.

• Reward

Perusahaan harus memberikan feedback yang  positif untuk membangun perilaku yang diinginkan. Dalam hal keselamatan, perusahaan cenderung memberikan reaksi yang negatif atas kecelakaan yang terjadi. Seharusnya saat upaya keselamatan kerja berjalan dengan rencana dan tidak ada kecelakaan kerja, perusahaan juga memberikan sebuah feedback positif.

Tindakan ini sangat membantu perusahaan untuk meningkatkan pola pikir dan perilaku baru karyawan terhadap keselamatan kerja.

 

• Pemahaman tentang keselamatan adalah prioritas

Sangat penting bagi perusahaan untuk menjelaskan kepada semua karyawan apa yang diharapkan dari karyawan dan alasannya. Perusahaan yang memiliki budaya keselamatan yang positif secara eksplisit menyatakan bahwa tidak ada kompromi antara keselamatan dan produktivitas. keselamatan merupakan hal yang terpenting bahkan dengan harus mengorbankan produktivitas. 

Sebab jika karyawan telah merasakan keselamatan dalam bekerja, maka  produktivitas akan meningkat dengan sendirinya.

 

• Peningkatan Soft Skill. 

Setiap orang membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan teknis, termasuk yang berkaitan dengan keselamatan kerja.  Manajer harus dapat memahami dan mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah yang dihadapi perusahaan.

Sehingga karyawan mampu mengidentifikasi bahaya dan mengendalikan risiko, dan berkontribusi pada lingkungan tim yang positif dan peduli. Salah satu soft skill yang sangat dibutuhkan adalah kesadaran diri karyawan untuk mengenali perilaku dan membuat perubahan.

 

• Keteladanan dari Pimpinan

Pimpinan perusahaan akan menjadi role model bagi seluruh karyawan, karena keahlian atau kepribadian pimpinan, memiliki pengaruh yang cukup kuat terhadap pembentukan perilaku. Pola pikir karyawan sering kali mencerminkan bagaimana pemimpin sebuah perusahaan.  Hal ini sangat berpengaruh dalam membentuk budaya kerja di perusahaan. 

Perusahaan memiliki kondisi dan tantangan yang berbeda-beda dalam meningkatkan keselamatan kerja. Dan untuk membangun budaya keselamatan yang berkelanjutan dimulai dari menamakan  mindset pada karyawan yang nantinya akan terintreprestasikan dalam tindakan.